事實上，從1997年上半年獨資企業合同外資第一次超過合資企業起，至今這一現象已持續了四年，1998年獨資企業實際外資額第一次超過合資企業，1999年實際到位外資中，合資企業比前一年下降了近8％，獨資企業卻上升了22.5％，到2001年，根據其1－10月的外資統計，新批外商獨資項目比合資多出70％，投資額更超過合資企業的2倍。
而在改革開放之初，合資企業在中國外商直接投資中一直佔有絕對優勢，比例一般能佔到70－80％，也因此有「合資中國」之稱，至今兩大投資形式上演如此的乾坤大逆轉，對於年引資額一直處於世界第二的中國而言，其連帶出的我國政府、企業與投資環境之間的複雜關係，理當引起應有的關注。
合資雙方實力變化的結果
近年來合資企業紛紛獨資和謀求控股的案例可謂不勝枚舉。寶潔與北京日化二廠分道揚鑣，並給自己廣州一家合資企業象徵性地留下1％的股份；西門子對中國境內多家合資企業發力增資，使其旗下45家合資公司控股率達到90％；再加上達能控股樂百氏；阿爾卡特以併購控股上海貝爾等，都在向中國展示着當下境內外企咄咄逼人的發展態勢。
與此相對應的，是中方合資者尷尬的優勢缺失和無奈的黯然離場，特別是那些發生在合資3－5年後，企業度過虧損期走向贏利階段的「離異」，更使不少中方企業「悲憤交加」。
而如果僅以「棄婦」心理揣度外方，認爲其以實力壓人、始亂終棄，在今天的市場環境中則顯得既不理智，也於事無益，因爲很顯然，無論增資還是購併，這一切都是建之於實力基礎上的市場行爲，而非不講禮的強買強賣，你不想被甩掉，就得拿出不被甩掉的實力。
分析外商紛紛由合資轉向獨資的原因，無非以下幾點：
一是政策變化所致。外資進入之初，由於開放程度低，國內很多行業不允許獨資，合資是外方進入中國的惟一選擇，以此爲背景進入中國的外資，一旦政策限制取消，企業走向獨資則是必然。對於這樣的企業來說，走向獨資實際上是對中國特定時期非市場行爲的一種糾偏。
其次是中國投資環境變化的結果。中國在開放之初，由於市場化程度低，企業運作賴以存在的各種要素均與國際慣例有較大差距，早期進入中國的企業在政府關係、政策法律、銷售渠道及人才等方面對中國市場均存在着很大的不適應，而選擇合資，則可以在這些方面獲得較好的解決方案。就像一個外來者進入陌生地需要導遊一樣，不少中方合資者在特定的時期充任了這一角色。
隨着市場經濟的深入，中國國內的投資環境與國際日益接軌，加之合資中的外方對國內情況越來越熟悉，已能夠很好地解決政策法律、政府關係、銷售渠道等問題，「導遊」的作用變得可有可無，在此情況下，甩掉「導遊」就成爲必然，無疑，這是一種市場行爲，在實力決定一切的市場中，你有的我也有，我有的你卻沒有，我憑什麼要帶你玩？
本來，如果「導遊」肯動腦子，多點勤奮，也能在合作中擴大自己的優勢，甚至依靠本土優勢在合作中掌握主動，但可惜的是，由於體制、觀念等各方面原因，合資中的國內一方不少是躺在人家鋪好的路上不思進取。而一個幾年後仍然只會揹着最初那幾句導遊詞，甚至不會隨着風景變化而變化的導遊，必然會被日漸熟悉陌生地的外來者所捨棄。
第三個原因來自合資雙方在企業文化、管理方面的分歧。一方注重的是如何獲取最大利潤，並把合資企業納入其全球戰略系統，另一方在乎的則是就業、穩定甚至政績等很多非市場因素，思維不同造成合資雙方相互掣肘，以至貽誤商機。
「導遊」作用已失而費用漸漲，結果自然是一方想盡辦法要獨自去飛。
此外，目前中方高級管理人才收入的二次分配、激勵不足和不能靈活多變的公司治理，也在一定程度上造成了優秀人才的流失。沒有合適的環境，本來有可能一躍爲龍的人才往往會另投它門。
所以，沒能在合資過程中增強自己的實力，增加自己在合作天平上的砝碼，從而被飛速發展的企業快車甩下，是此次獨資潮裏大部分中方合作者黯然離場的真正原因。
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